Магазин Готовых работ / Бесплатные работы / Стратегия развития пищевого предприятия на примере ОАО "Серпуховхлеб" (Глава 1)

План дипломной работы:

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты организации стратегического планирования в организации
1.1. Анализ основных теоретических концепций стратегического планирования в российской и зарубежной науке
1.2. Анализ основных элементов стратегического планирования
1.3. Современные тенденции в разработке стратегических планов организации
Глава 2. Анализ системы организации стратегического планирования на примере ОАО "Серпуховхлеб"
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО "Серпуховхлеб"
2.2. Анализ внешней среды (SWOT-анализ, PEST-анализ)
2.3. Структура компании. Текущее состояние. Ресурсы.
2.4. Разработка альтернативных вариантов стратегического развития. Выбор стратегий.
Глава 3. Тактика реализации выбранных стратегий развития ОАО "Серпуховхлеб"
3.1. Утверждение стратегий развития
3.2. План тактических действий реализации выбранной стратегии
3.3. Оценка необходимых ресурсов. Обеспечение ресурсов
Заключение
Список литературы

 

Содержание Главы 1

 

Введение. 1

Глава 1. Теоретические аспекты организации стратегического планирования в организации. 2

1.1. Анализ основных теоретических концепций стратегического планирования в российской и зарубежной науке   2

1.2. Анализ основных элементов стратегического планирования. 9

1.3. Современные тенденции в разработке стратегических планов организации. 15

 

Глава 1. Теоретические аспекты организации стратегического планирования в организации

 1.1. Анализ основных теоретических концепций стратегического планирования в российской и зарубежной науке

 

В современных условиях жесткой конкуренции рост доходов, устойчивое положение на рынке, повышение производительности не мыслимы без грамотного и комплексного планирования и управления предприятием. Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет и объединяет в единую систему основные виды его деятельности. В статье рассмотрены понятие и этапы стратегического планирования.

Переход к рыночным отношениям определил новый подход к развитию предприятия. В условиях командно-административной экономики государство задавало цель, задачи и параметры функционирования предприятия, а успех зависел от рациональной организации производства продукции (услуг), обеспечивающей снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышения производительности труда и эффективного использования всех видов ресурсов.

Новизна подхода заключается в том, что предприятие рассматривается как открытая система, а эффективность функционирования определяется тем, насколько удачно предприятие приспосабливается к  своему внешнему окружению, сумеет ли оно поставить перед собой цели и выстроить пути их достижения, удастся ли ему своевременно распознать угрозы и не упустить возможности.

Сегодня стратегическое планирование — одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации, обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых.

Стратегическое  планирование включает  в  себя  следующие  аспекты:  экономические,  политические  и  социальные факторы,  потребности  покупателей,  действия  конкурентов,  научно-технологические изменения и т.д. Долгосрочные цели предприятий в стратегическом планировании уже не являются  отображением  условий  текущей  деятельности  отдельных  предприятий,  а оказываются  результатом  анализа  изменений  в  его  внешней  и  внутренней  среде. Концепция  стратегического  планирования  позволяет  выработать  комплекс  методов  и средств, обеспечивающих адаптацию предприятий к быстроменяющимся условиям, дает возможность своевременно на них реагировать.

Стратегическое планирование представляет собой непрерывный процесс. Это обусловлено тем, что на практике не всегда можно достаточно точно определить, например, тактические цели; а внешняя обстановка современной организации весьма изменчива и заставляет постоянно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Таким образом, стратегическое планирование — постоянно повторяющийся замкнутый цикл, который ни на минуту не приостанавливается и постоянно реализуется в организации. Структура стратегического управления представлена на рис.1.

 

Рис.1.1  Процесс стратегического управления

Процесс стратегического планирования начинается с выработки миссии. На этом этапе определяют перечень текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделяют приоритеты в стратегии, т.е. те основополагающие принципы и нормы ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе.

Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы. Процесс анализа и оценки внешней среды считают исходным пунктом в цикле стратегического планирования,  так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды — исследуются такие составляющие как: состояние экономики и правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, научно-технологический уровень и т.д.; и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и т.д.). Полученные результаты часто заставляют руководство пересмотреть и уточнить миссию и цели; так, цикл стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

На следующем этапе осуществляется анализ внутренней среды организации, позволяющий определить  те  внутренние  возможности  и  потенциал,  на  которые  может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Часто на практике на данном этапе проводят SWOT-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации. Полученные результаты заносят в сводную матрицу, которая устанавливает связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами фирмы. В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносят все выявленные преимущества и недостатки организации. В верхней части матрицы также выделяют два раздела — возможности и угрозы. Результаты SWOT-анализа часто заставляют вернуться к формулировке мисси и целей и дополнить исследование внешней среды.

На этапе разработки и анализа стратегических альтернатив принимаются решения о том, как именно фирма  будет  достигать  своих  целей  и реализовывать  корпоративную  миссию.

Выбор стратегии должен быть определенным и однозначным. Важно чтобы принятая концепция развития фирмы было доведена и воспринята всеми руководителями и исполняющими сотрудниками компании.

После того как была выбрана стратегия, заканчивается процесс непосредственно стратегического планирования, и руководящее звено организации в процессе стратегического управления реализует выбранную стратегию и осуществляет контроль и оценку ее выполнения.

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

 И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии:

• внутренняя оценка фирмы;
• оценка внешних возможностей;
• формулировка целей и выбор задач;
• решение о портфельной стратегии;
• конкурентная стратегия;
• создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

 По М. Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это:

• выработка миссии и целей организации;
• оценка и анализ внешней среды;
• управленческое обследование сильных и слабых сторон;
• анализ и выбор стратегических альтернатив;
• реализация и оценка стратегии.

 С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования  в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:

1. стратегический анализ, состоящий из анализа внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
2. выбор стратегического направления, включающий прогнозирование; определение миссии и целей;
3. выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
4. реализация стратегии, предусматривающая рассмотрение альтернативных вариантов стратегии;
5. анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее.

 Дэррол Стенли убежден в том, что существует шесть групп заинтересованных лиц — стейкхолдеров, деятельность которых должна быть одновременно согласована. Это акционеры, служащие, руководство, клиенты, поставщики и местные жители. Формирование интегрированной корпоративной стратегии, создающей стоимость компании, сводится к согласованию интересов этих  лиц.

 А. Томпсон и Д. Стрикланд  рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач:

• определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок;
• постановка стратегических целей и задач для их выполнения;
• формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства;
• реализация стратегического плана;
• оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

 Б.С. Вольдер выделяет этапы стратегического планирования:

1. диагностика. На этом этапе определяется нынешнее состояние организации, состояние внешней среды, цели стратегического развития, устанавливаемые приоритеты в развитии, определенные методы планирования;
2. дирекционный этап — посвящен пути достижения заданной цели;
3. выбор стратегии: разработка альтернатив, оценка, выбор одной альтернативы, которая будет реализовываться. Регулирование конфликтов, связанных со стратегией разработки стратегического плана;
4. реализация самой стратегии и контроль (создание стратегической программы, операционные планы, ситуационные планы и контроль над выполнением).

 О.Д. Проценко и Л.М. Гапоненко стратегическое планирование рассматривают как цикл, состоящий из определения миссии, целей, оценки параметров внешней среды, СВОТ-анализа, выбора и реализации стратегии, контроля ее выполнения.

 Генри Минтцберг отмечает так называемые неожиданно возникающие стратегии, подчеркивая, что далеко не все стратегии исходят из центра, например, отдела планирования, и имеют долгосрочный характер.

 Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления и стратегического планирования можно констатировать, что, в основном, ученые рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1. «запланированная стратегия» —  управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;
2. «реализуемая стратегия» — оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

 Таким образом, продумать, разработать стратегию можно и нужно, но в реальной работе предприятия всегда остается фактор случайности, связанный с неопределенностью среды в которой функционирует фирма. Эта неопределенность и порождает риск, который может привести к непредвиденным убыткам или вообще поставить под вопрос возможность дальнейшей работы компании. Следовательно, в стратегическом планировании необходимо учитывать возможные риски, закладывая методы их управления в разрабатываемую стратегию предприятия.

  

1.2. Анализ основных элементов стратегического планирования

 

Чем больше интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана. При разработке стратегического плана решается триединая задача, т. е. определяется ответ на три вопроса:

1. где находится предприятие в настоящее время;
2. куда необходимо двигаться;
3. что необходимо сделать.

Следовательно, можно выделить три блока при разработке и реализации стратегического плана: диагностический (или аналитический), целевой (или проблемный), деятельный.

В первый блок включаются:

• Анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия в настоящее время;
• Прогноз состояния внешней и внутренней среды предприятия на срок от 3 до 5 лет.

Во второй блок входят:

• Формирование философии и миссии предприятия;
• Определение целей и выявление существующих проблем.

Третий блок охватывает:

• Разработку стратегии развития предприятия;
• Выбор стратегии;
• Механизм реализации стратегии;
• Стратегический контроль с элементами анализа (оценки) результатов и введения необходимых корректив стратегии.

Стратегия выступает основным элементом стратегического планирования. Совокупность факторов внешней среды можно назвать условиями, или состоянием, внешней среды. В зависимо­сти от этих условий предприятие как открытая система может адаптироваться и в дальнейшем развиваться или обанкротиться. Следовательно, внешняя среда ставит ограничения, рамки, барь­еры на пути деятельности предприятия. Анализ факторов внешней среды позволяет определить, какие из них затрудняют нормальное функционирование предприятия. Следовательно, руко­водству предприятия необходимо принимать решения с учетом оптимального сочетания факторов внешней среды. В российской экономике к числу факторов внешней среды, оказывающих существенное влияние на развитие предприятия, относят:

• Ограниченность внутреннего спроса на производство строительных работ при силовом давлении зарубежных конкурентов (например, турецких) или конкурентов их других регионов России;
• Неурегулированность отношений собственности;
• Фрагментарность и противоречивость законодательства;
• Значительную криминализацию и теневой оборот в экономике, а также коррупцию в структурах власти;
• Хронические неплатежи за выполненные строительные работы;
• Неразвитость инфраструктуры рынка;
• Недостоверность информации о конъюнктуре рынка строительных работ, заказчиках, подрядчиках, ценах на строительные работы и т. п.;
• Слабая финансово-кредитная система;
• Монополизация факторов производства и каналов движения строительных материалов и конструкций;
• Недобросовестная конкуренция.

Эти и многие другие экономические проблемы требуют своего решения.

Анализ рынка строительной отрасли занимает ведущее место в проводимом анализе внешней среды. Многие западные экономисты предлагают анализировать рынок на основе формирования панели заказчиков строительных работ. Результаты считаются положительными в случае высокого уровня повторных заказов. Этот анализ дает возможность оценить конкурентную среду и потребительские предпочтения.

Следующее направление анализа — это оценка возможностей использования внутренних ресурсов предприятия, или так называемый анализ внутренней среды. К показателям внутренней среды предприятия относят:

• Качество и ассортиментное разнообразие строительных работ;
• Научно-технический потенциал и технологический уровень выполняемых работ;
• Уровень издержек производства;
• Длительность производственного цикла строительных работ;
• Уровень использования производственной мощности предприятия;
• Объем строительно-монтажных работ;
• Расходы на НИОКР;
• Систему маркетинга и сбыта готовой продукции;
• Портфель заказов;
• Уровень подготовки персонала предприятия и его квалификацию;
• Систему экономических показателей предприятия (прибыль, рентабельность, величина активов предприятия, текущая задолженность, качество системы финансового контроля и т. п.).

Следующим этапом разработки стратегии предприятия, который базируется на результатах внешней и внутренней среды, является прогнозирование. На основе прогнозов вырабатывается стратегия предприятия. Прогнозирование осуществляется через анализ области возможного. Под прогнозом понимают вероятную оценку состояния какого-либо объекта, процесса или явления в определенный момент в будущем и альтернативных путей достижения каких-либо результатов.

Существуют различные методы прогнозирования. Рассмотрим основные из них:

• Сравнительный метод. Сравнение проводится по аналогии;
• Метод экспертных оценок. Применяется в случае, когда существуют затруднения в получении информации. В этом случае полагаются на опыт экспертов-профессионалов. Они своим видением, интуицией могут предсказать развитие событий. Применяются индивидуальные и коллективные оценки. Коллективные оценки подразделяются на два вида: метод «прямой мозговой атаки»; метод «дельфи». Метод «прямой мозговой атаки» предусматривает проведение заседания экспертов, где вырабатывается основа прогноза. Метод «дельфи» назван в честь Дельфийского оракула из мифов Древней Греции, который предсказывал будущее. Этот метод предусматривает заочное обсуждение проблем в виде письменных оценок прогноза, которые потом обобщаются;
• Метод экстраполяции. Сущность метода заключается в том, что изучают объект прогноза в прошлом и настоящем. Осуществляется поиск закономерностей в развитии. Этот метод применяют, когда объект прогнозирования имеет относительно плавное развитие;
• Метод моделирования. При этом методе разрабатываются модели, представляющие собой формализованную (математическую) модель поведения экономической системы. Здесь широко применяются методы экономико-математического моделирования, метод теории игр, динамические модели, имитационные модели и т. п.

После составления прогнозов приступают к разработке второго блока — целевого (или проблемного), который начинается с формирования «философии» и «миссии» предприятия.

«Философия» Предприятия — это изложение принципов успеха в сжатой, максимально конкретной форме.

«Миссия» Предприятия — это высшие ценности организации, включающие цели предприятия, принципы взаимоотношений работников предприятия, стиль руководства, взаимосвязи с заказ­чиками и общественными организациями.

Следующий элемент в разработке стратегии — Целеполагание. Типология строительных целей предприятия весьма разнообразна. Цели, в отличие от «миссий», выражают конкретные направ­ления в отдельных сферах деятельности предприятия, т. е. желательный результат, который необходимо достичь через определенное время. Предприятия являются, как правило, многоцелевыми системами.

После определения целей наступает этап разработки третьего блока — Деятельного. Он Начинается с разработки вариантов стратегии, которые отличаются по времени м и количественным характеристикам распределения ограниченных ресурсов. Стратегия как программный продукт может быть разработана в виде бизнес-плана. Кроме того, процедуру разработки стратегии можно представить в виде разработки проекта. При этом производится разработка нескольких вариантов стратегии (портфель стратегий).

После того, как сделан выбор наилучшей стратегии, остальные стратегии остаются, так как они могут быть использованы в случае изменения обстоятельств.

Следующий этап представляет собой Механизм реализации стратегии. Выбранная стратегия доводится до конкретных исполнителей, которые разрабатывают тактические планы. Эти планы обсуждаются совместно на всех уровнях управления и в результате обсуждения решаются спорные вопросы. В готовом виде стратегия и разработанные на ее основе тактические планы становятся нормативными документами, т. е. руководством к действию.

Механизм реализации стратегии не отделим от стратегического контроля. Методом стратегического контроля служит методология Контроллинга. Контроллинг позволяет предвидеть экономическую ситуацию, своевременно принять меры по оптимизации отношений «затраты — результат» и тем самым получить желаемую прибыль и достичь поставленной цели.

Элементов может быть больше – это зависит от системы планирования на каждом отдельном предприятии, но отсутствие хотя бы одного из этих основных элементов грозит провалом системы:

• Принятие во внимание изменений, которые происходят в бизнес среде
• Трезвая оценка возможностей и ограничений компании
• Принятие во внимание желаний акционеров
• Анализ компании, конкурентов, индустрии, национальной экономики и международной экономики
• Формулировка миссии и целей стратегии
• Постоянный процесс отслеживания критических изменений в бизнес среде
• Создание системы внутреннего контроля за производительностью
• Создание долгосрочных стратегических программ
• Формулировка среднесрочных программ и постановка краткосрочных заданий
• Изменение в структуре организации, ее финансировании и т.д. для того, чтоб внедрять стратегию
• Правильное распределение информации и получение «обратной связи» от всех влияющих на выполнение стратегии сотрудников
• Рассмотрение и трезвая оценка всех происходящих процессов с возможностью корректировки для достижения поставленных целей

  

1.3. Современные тенденции в разработке стратегических планов организации

 

Разработка стратегических планов — только начало дела. Правда, качество стратегических планов во многом определяет возможность достижения конечных результатов производственного менеджмента. Если качество стратегических планов (вход системы производственного менеджмента) будет оценено, например, на «удовлетворительно», то при любом качестве процесса по организации реализации планов качество выхода системы будет тоже «удовлетворительным». Поэтому для обеспечения качества выхода системы производственного менеджмента на уровне «отлично» сначала следует обеспечить на этом уровне качество планов, а потом — качество процесса по реализации планов.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

• Определение миссии и целей организации.
• Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
• Выбор стратегии.
• Реализация стратегии.
• Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.